Ha passat molt de temps, molt. En realitat només són 3 anys però sembla que faci molt més…
Aquests són els anys que fa que vaig abandonar Catalunya Caixa (ara BBVA). En aquell moment no sabia pas que els esdeveniments que van transcórrer des d’aquell moment fins al març d’aquest mateix any (2017) em portessin a formar part d’una altra entitat bancària (…però això ja és una altra història…). Han passat moltes coses des de llavors… Dos anys molt intensos recuperant sensacions de viure que ja semblaven perdudes o temps per dedicar a l’estudi amb cursos d’espiritualitat, amb simposiums sobre el gran filòsof i teòleg Raimon Panikkar, amb l’estudi de les interinitats de la política a través d’un Postgrau, amb la recuperació del meu professor de la UNED Ramon Cotarelo i amb xerrades i més xerrades sobre economia, societat o política.
Entre les coses que vaig trobar remenant papers quan estava fent la reflexió tranquil.la sobre el que havia passat durant la meva vida professional a CX, va ser un text inacabat que vaig escriure l’any 2006. Resulta que estava fet amb la intenció -innocent de mi- de traslladar-lo a la direcció perquè trobava que l’entitat no anava com jo creia que hauria d’anar. Havia transformat en paraules la bena somniadora i naïf que sempre he portat dins… Començava així:
‘…No ens coneixem personalment, però sóc un empleat de Caixa Catalunya des de fa 20 anys i haig d’afegir que ja pertanyo a l’entitat, des de que el seu nom era Caja de Ahorros Provincial de la Diputación de Barcelona. Això és així, perquè quan tenia 7 anys ja anava a la sucursal de Prats de Lluçanés a ajudar al meu pare (n’éra el subdirector) a ensobrar les cartes i em guanyava d’aquesta manera un primer sou. Es pot dir, doncs, que en comptes de néixer amb un pa sota el braç, he nascut amb la CEC al meu costat. ‘Les meves inquietuds personals i les ganes d’abarar-ho tot m’han portat a interessar-me per diferents àmbits del coneixement que ben mirat tampoc són tant distants entre si: Els estudis de Medicina, que de fet els vaig deixar després de primer; Ciències Empresarials, diplomatura de la qual he aconseguit el títol tot treballant; Ciències Polítiques, de la que ara m’estic treient el primer cicle; i com a relació amb la feina de la caixa, val a dir que sempre m’ha ìnteressat la problemàtica i els reptes que suposen la gestió dels Recursos Humans en una gran empresa.’
‘Per tot això es poden deduir les ganes que tinc de fer una reflexió el més objectiva i científica possible sobre l’organització de l’entitat. Així mateix he de dir que una de les meves obsessions és com millorar el benestar i la felicitat dels treballadors en paral.lel a l’augment de la rendibilitat i competitivitat de l’empresa. Per descomptat tenint en compte la seva participació (la dels treballadors) en la política directiva de l’empresa ja que sempre he pensat que la relació empresa-treballador es basa en un interès mutu i amb un benefici bidireccional en forma de feed-back, o sigui de col.laboració, de comprensió, per arribar a obtenir els objectius definits.En aquest sentit cal no oblidar el que van significar les idees de Marx i Engels en la presa de consciència de la classe treballadora, essent l’origen de les aplicacions i reformes que s’han fet de les seves aportacions en el desenvolupament posterior durant el segle XX i XXI de l’anomenat Estat del Benestar.’
‘Dit tot això, ha de quedar molt clar que el meu objectiu no és donar lliçons a ningú, ni de posar en pràctica tot el que en aquestes pàgines exposaré, ni molt menys, substituir i usurpar la fenia a ningú dels professionals, que de ben segur tenim al capdavant de CEC. Es tracta, simplement, de donar el meu punt de vista i explicar d’una vegada per totes les idees que em ballen pel cap des de fa temps i no m’he atrevit explicar-les a ningú. Em sap greu que es quedin en cabòries. Per tant, d’ara en endavant veureu un seguit d’idees que si serveixen per alguna cosa, ja em donaré per satisfet, i d’aquesta manera podré exposar les meves opinions i podré estar satisfet amb mi mateix pel sol fet d’haver-se presentat a unes persones amb molta més experiència que jo mateix…’
…I aquí es va quedar. Es va quedar en un petit projecte incomplert, com veieu.
Aquest periode de tres anys que he estat d’any sabàtic he tingut temps per donar voltes al meu passat a CX. i recuperant aquest text que he transcrit literalment, penso que he de reprendre’l amb la voluntat de mostrar les mancances que va tenir per la majoria de treballadors de l’entitat l’àrea de Recursos Humans, que, com us he explicat abans és un tema que m’apassiona.
En primer lloc, val a dir que els problemes de funcionament tenen un motiu bàsic com és el fet de tractar-se d’una organització jeràrquica en tots el sentits, sense matisos. Tot i que té moltes avantatges com la claredat de les instruccions, la rapidesa d’acció, la responsabilitat ben delimitada o la disciplina, en té moltes de desavantatges. En el cas de l’organització de l’entitat han estat claus les desavantatges que comporta aquest tipus d’organització com la manca d’especialització, la poca flexibilitat per refer polítiques que esdevenen errònies en la praxis, dificultat del cap en tenir les capacitats adequades per poder coordinar tots els aspectes professionals producte d’una selecció de personal esbiaxada, o l’arbitrarietat del cap en ostentar tota la responsabilitat que li otorga el càrrec.
En segon lloc, descriuria uns quants exemples que van en línia dels desavantatges que comporta una organització jeràrquica:
a/ Direcció personalista. Esdevé portada als extrems,en tant en quan ha suposat un seguiment acrític del líder i una por molt acusada a portar la contrària i a fer veure els possibles errors que es cometen per part del director general.
b/ Pressupostos dictats des de la direcció operativa sense tenir gens en compte als caps intermitjos de l’organització, i ja no diguem dels empleats de la mateixa.
c/ Pressupostos totalment individualitzats, quan els rànkings s’estableixen en bona mesura en l’àmbit del conjunt de l’oficina; amb la qual cosa, porta moltes vegades a conflictes entre persones empleades dins del mateix lloc de treball provocant mal ambient al lloc de treball.
d/ Directrius de negoci contradictòries sense tenir clares les estratègies a més llarg termini: Un mes es diu una cosa i al mes següent, la contrària, la qual cosa porta a tenir conflictes amb els mateixos clients.
e/ Direcció de personal erràtica. En posaré alguns exemples:
—Es designen els càrrecs de manera subjectiva. Moltes vegades per amiguisme o pagament de favors pendents.
—Persones molt ben preparades professionalment no fan feines directives, perquè resulta que són invisibles a la detecció defortaleses per part de la direcció de personal.
—No es proposa a les persones amb les competències pertinents al lloc de treball que els correspon
—No es fa un seguiment acurat de les tasques que desenvolupa cada persona. O sigui, que no es fa de manera sistemàtica una valoració de la feina realment portada a la pràctica per part dels treballadors.
Per tots aquests motius exposats, queda força clar que la meva percepció de la gestió aplicada a Catalunya Caixa no ha estat la més correcta per tal d’aconseguir una motivació i unes ganes de compartir un projecte per part dels treballadors de la mateixa. L’exemple més evident de tot això és el miler de persones que han optat per la baixa incentivada de manera voluntària i buscar altres reptes personals que esdevinguin molt més engrescadors. No és normal que treballadors amb uns sous elevats, unes condicions econòmiques segurament molt millors que en d’altres empreses i una dificultat objectivament elevada per trobar feina en el mercat de treball actual, demanin de manera, repeteixo voluntària, abandonar una entitat com Catalunya Caixa.
De fet, jo mateix vaig arribar a plantejarme alguns punts de millora com ara:
-Oferta de places específiques desglossades per funció, en cada moment que sorgís una plaça o en el cas que se’n creés una de nova.
-Els càrrecs intermitjos haurien de prioritzar la gestió de personal (aplicar psicologia del treball), abans que la pressió dels objectius diaris.
-Plantejar alguna activitat de tant en tant fora de l’àmbit professional per tal de millorar les relacions entre els companys de les oficines dins de la mateixa zona. (ara sona una mica naïf…)
-Programa de gestió comercial coherent en el temps, amb revisions i adequacions puntuals segons l’evolució del mercat.
-Potenciació claríssima de l’àmbit de decisió per l’equip de l’oficina, i paral.lelament augmentar la seva responsabilitat. L’oficina és la que coneix el mercat de la seva zona d’influència i la que pot organitzar millor microcampanyes per incrementar tant els volums d’actius i passius com el número de clients.
-Una participació dels incentius extres per l’acompliment d’objectius molt més elevada per part dels companys que són gestors comercials i no tenen càrrec. Tant a nivell global de l’entitat com a nivell particular de cada oficina, per intentar incrementar la implicació de tota la plantilla i participar de manera molt més nítida de l’èxit dels objectius aconseguits.
Tanmateix, aquests darrers punts exposats tenen punts de connexió evidents amb dos exemples molt reconeguts a nivell internacional com és el projecte de direcció sistèmica com el plantejat per Peter Senge¹ o l’aplicació en les organitzacions empresarials dels catorze punts de Deming². En aquest sentit, i des del meu punt de vista, es podria millorar molt la gestió d’una entitat financera (en aquest cas Catalunya Caixa) aplicant tots aquests conceptes d’una manera clara i concisa.
Per tot el que he exposat, penso que les organitzacions bancàries necessiten una reorientació de la seva gestió de Recursos Humans i del model de direcció que vagi en la linia expressada per aquests dos professionals esmentats. En un procés de transformació tan radical que les entitats bancàries estan tenint avui dia i que continuarà durant els propers anys, bé que es pot incloure tot un replantejament d’aquestes característiques.
…I fins aquí la meva reflexió…
Per acabar, només afegir que intentaré posar en pràctica -en la mesura en què sigui possible- tota aquesta innovadora manera de treballar dins de la meva nova responsabilitat com a assessor financer a Banco Mediolanum, ja que -sincerament- penso que és la millor per continuar evolucionant dins del sector bancari, i per extensió, en el món de les organitzacions empresarials.
¹ Edwards Deming, W. Out of the Crisis. Cambridge University Press, 1986.
Els catorze principis de management que planteja W. Edwards Deming en el llibre són:
1) “La mejora de los productos y servicios” que tiene una implicación directa con la innovación porque “el objetivo es ser más competitivos y mantenerse en el negocio” y eso sólo se puede conseguir si innovamos.
2) “Adoptar la nueva filosofía“, que no necesita comentarios.
3) “Dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad” esto supone tener que innovar en los productos y en sus procesos para eliminar los controles de calidad.
4) “Eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio” este principio hace necesario un cambio y una innovación en la gestión de los aprovisionamientos de las empresas.
5) “Mejorar constantemente los sistemas productivos y de servicios“. Aunque habla de mejora continua hay momentos en que ésta puede suponer una innovación incremental o radical.
6) “Implantar la formación” pero con una formación renovada, reconstruida. Se necesitan nuevos métodos de formación adaptados a cada persona en función de sus competencias y capacidades. Es increíble pero a pesar de tener casi 30 años mucho que expone aún no se hace en muchas empresas.
7) “Adoptar e implantar el liderazgo“. La lectura de este punto en su libro debería ser obligatoria para muchos gestores y directivos. Pero esto supondría tener que cambiar muchos paradigmas y también haría que se vieran las carencias como líderes empresariales de muchos de ellos, que no son más que “encargados”.
8) “Rechazar el miedo” un concepto de lo que ya he hablado en mi blog y que Deming considera fundamental para que las empresas sean competitivas. La frase siguiente se emblemática: “Nadie puede dar lo mejor de sí mismo a menos que se sienta seguro”. Esto lo deberían tener ante los ojos muchos de los que dirigen las empresas e instituciones de nuestro país.
9) “Eliminar las barreras entre departamentos“. Esto puede suponer p.ej. la creación de equipos multidepartamental en los proyectos de innovación.
10) “Eliminar los eslóganes, exhortaciones y objetivos irrealizables para los operarios“. La base de esta propuesta es que si no se soluciona la causa sistémica de los problemas por muy fuerte que sea el eslogan o la exhortación no se conseguirá nada. Y por tanto que hay que innovar en la búsqueda de soluciones a los problemas sistémicos.
11) “Eliminar las cuotas numéricas“. Cuando hay objetivos cuantificados se hace todo para alcanzarlos sin analizar cómo se alcanzan y si afectan a otros. Esto tanto para trabajadores como para directivos. Esto supone que hay que innovar en los sistemas de gestión de las personas y reinventarse los, pero lo que hay sobre todo es analizar los indicadores y ver si tienen realmente sentido.
12) “Eliminar las barreras que le quitan a las personas el orgullo que les produce su trabajo“, esto supone una innovación en la gestión de personal adoptando nuevos modelos en la relación con los empleados como los que se pueden desarrollar cuando hablamos de desarrollar la “marca personal del profesional“.
13) “Establecer un programa interno de educación y automejora para cada persona“. Uno de los fundamentos de la supervivencia empresarial que aún no está desarrollado en nuestro país. ¿Cuántas empresas forman a todo su personal en gestión empresarial, a saber que es un Balance y Cuenta de Resultados y cómo se interpreta? A fomentar la automejora, concepto que también exponía Peter F. Drucker. Desarrollar la automejora de las personas haciéndoles que se reinventen o innoven en lo que están haciendo.
14) “Todos los miembros de la organización deben esforzarse por lograr la transformación“. La transformación supondrá innovar en la gestión de la empresa y en la gestión de su trabajo.
² Senge, P. La Quinta disciplina en la práctica. Editorial Granica. 2012
Santpedor, 12 de desembre de 2017.
Joan Grané Font.